微信的日益火爆，牽動(dòng)著很多方面的發(fā)展，第三方開發(fā)的崛起，微信營銷的發(fā)展，等等各個(gè)行業(yè)發(fā)展，因?yàn)槲⑿诺挠脩羧巳阂呀?jīng)占據(jù)了中國大部分的使用率。當(dāng)然微信的每一次改革也牽動(dòng)這很多行業(yè)的發(fā)展及其收益程度。
微信商業(yè)化——電商格局的變量
從微信商業(yè)化的角度，4.0 版本是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：
底層基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢，開始往外層擴(kuò)張，為開放而準(zhǔn)備。這個(gè)版本陸續(xù)加了兩個(gè)對微信生態(tài)影響至關(guān)重要的官方插件，朋友圈和公眾號(hào)。4.0 版本增加相冊朋友圈，九宮格圖片加上幾款稍顯粗糙的濾鏡，不僅是向當(dāng)下火爆的Path 和Instagram致敬，更是一次從IM走向SNS的跨領(lǐng)域大膽嘗試。而后推出的公眾號(hào)更是瞄準(zhǔn)了新浪微博作為阻擊對象，增加B 類賬號(hào)的載體和平臺(tái)內(nèi)容的深廣度，增強(qiáng)用戶活躍和停留時(shí)間。
這兩個(gè)功能推出后非常成功，一夜之間，整個(gè)微博都變成了微信二維碼的推廣陣地，而微信更是基于此順勢找到了社交內(nèi)容和商戶服務(wù)的承載之地，公眾平臺(tái)成了移動(dòng)端輕量級(jí)的「AppStore」，打開商業(yè)化局面。
自2013 年8 月微信5.0 版本上線后全面開啟商業(yè)化，不僅是表現(xiàn)上向Kakao和Line抄襲了盈利方向，其商業(yè)化的核心模式已經(jīng)確定——「基礎(chǔ)產(chǎn)品+應(yīng)用+支付」：
基礎(chǔ)產(chǎn)品指的是以賬號(hào)為載體可對外輸出的連接能力；
應(yīng)用指的是賬號(hào)（暫時(shí)只開放公眾號(hào)）基于開放平臺(tái)接口對外輸出的服務(wù)能力；
支付指的是以微信為載體的移動(dòng)端閉環(huán)收單能力。
「基礎(chǔ)產(chǎn)品+應(yīng)用+支付」這一套模式在實(shí)現(xiàn)的時(shí)候又分對外和對內(nèi)，外部商戶只能根據(jù)開放平臺(tái)規(guī)則接入，他們唯一的區(qū)別就在應(yīng)用層基于自己的能力提供個(gè)性化的服務(wù)，但拿到的接口資源都是一樣的；而對內(nèi)就有了很多的可定制化，比如和原生基礎(chǔ)產(chǎn)品相結(jié)合（入口、瀏覽器框架、原生頁等）、開放平臺(tái)提供的對內(nèi)接口（高權(quán)限的用戶信息獲取、通知、關(guān)注、分享、消息模板等接口、甚至包括微信對外屏蔽的scheme）、支付定制化改造（對內(nèi)專用的轉(zhuǎn)賬接口、支付結(jié)果回調(diào)方式等）。
簡而言之，這就是一套模式兩條腿分開走，外部的統(tǒng)一，內(nèi)部的可定制。這是所有開放平臺(tái)都很常見的方式，外部統(tǒng)一是為了更好的規(guī)范和管理，內(nèi)部的可定制除了資源偏向，還有通用功能對外前的試錯(cuò)。當(dāng)然，掌握度的平衡很重要，電商也是如此。
在2014 年之前，騰訊電商在移動(dòng)端的打法和其營收大頭用戶增值一樣，都是平移PC 模式為主。但移動(dòng)時(shí)代到來，用戶“always online”，打法變了。表現(xiàn)上從近半年的四處20% 入股行業(yè)Top1 來看，騰訊正在投行化。但騰訊真正能放下電商，以股東的身份讓聯(lián)盟軍去對抗目前唯一的對手阿里巴巴？不會(huì)。因?yàn)椤吧缃弧焙汀耙苿?dòng)”這兩個(gè)電商格局的變量，現(xiàn)在都在它手上。
從宿敵說起——騰訊放不下電商
要理解騰訊為什么放不下電商，得從宿敵的典故來追溯。
11月11日，這個(gè)日子相信看到這篇文章的人都知道是由阿里巴巴打造的全民網(wǎng)購節(jié)，但較少有人知道，這一天還是騰訊的生日。把對手的周年日變成自己的狂歡節(jié)，這是得有多大的恨，要是你也肯定忍不了。姑且把這個(gè)原因當(dāng)做茶余飯后的笑話一聽，還是從電商最基本的流量、場景和信用遷移來說。
阿里最大的外部流量來自騰訊，這是阿里和騰訊都為之頭疼的事。一個(gè)是電商帝國，一個(gè)是社交帝國，電商帝國的居民都在社交帝國維系關(guān)系，社交帝國的居民卻跑到電商帝國買貨。在PC 時(shí)代，由于各自在自己的領(lǐng)域積累已久，阿里要交易，騰訊要關(guān)系，各自為政，是典型的競合相處。所以騰訊有ECC，阿里有旺旺，只觸碰對方皮毛，無法撼動(dòng)根基。但是移動(dòng)時(shí)代剛剛拉開帷幕，任何的動(dòng)作都可能帶來變數(shù)。微信用戶一路飆升，阿里推出來往和微淘；微信推出支付，阿里全面屏蔽微信；自此，兩家巨頭開始真正意義上的競爭。
阿里的流量離錢最近，最容易變現(xiàn)。流量體系是個(gè)典型的倒漏斗模型，通過用戶主動(dòng)搜索、類目運(yùn)營和站內(nèi)廣告來分發(fā)。平臺(tái)對于流量的組成和分發(fā)有強(qiáng)大的控制力，也正是如此才支撐起阿里1500億美元的估值。阿里之所以正面對騰訊說不，就如同08年屏蔽百度一樣，害怕失去流量控制權(quán)。
騰訊的流量是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里最大的，但是社交流量的變現(xiàn)難度遠(yuǎn)大于商業(yè)流量。除了用戶增值和網(wǎng)絡(luò)廣告，還有什么途徑能將巨大的流量轉(zhuǎn)化成營收？電子商務(wù)。但是如何在社交體系內(nèi)讓買家獲取商品信息變成一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?，讓商戶獲取流量變成一件輕松的事，在移動(dòng)端相較于PC 端更難以轉(zhuǎn)化商業(yè)價(jià)值的今天，是個(gè)很大的難題。
依賴社交關(guān)系和大數(shù)據(jù)，被動(dòng)消費(fèi)的頻率會(huì)越來越高，這是阿里相比于騰訊的薄弱點(diǎn)。阿里的盈利核心就是販賣流量，在弱中心化這個(gè)大背景下，騰訊非常有優(yōu)勢。以賬號(hào)為載體，消費(fèi)從主動(dòng)偏向被動(dòng)，這會(huì)是下一個(gè)趨勢嗎？如何解決商品信息的觸達(dá)是關(guān)鍵。
商戶流量的獲取和商品信息的觸達(dá)其實(shí)是一回事，阿里有天然優(yōu)勢，用戶一上來就是奔著交易去的，根據(jù)平臺(tái)的規(guī)則找到想要的商品然后發(fā)生交易。而騰訊的社交流量目前來說，量很大，但是轉(zhuǎn)化效果差的不是一星半點(diǎn)。當(dāng)然，騰訊有很好的去嘗試解決這個(gè)問題，包括廣點(diǎn)通廣告系統(tǒng)通過流量主的內(nèi)容來連接商戶/商品信息和用戶，還有京東在微信里首度嘗試的類似阿里媽媽淘寶客的CPS分享廣告。
說到CPS廣告，不得不談一談電商的信用體系。阿里的信用體系是交易累積信用，商品頁上的交易量和評價(jià)是轉(zhuǎn)化的必然條件。而社會(huì)化的今天，在交易信用的基礎(chǔ)上增加社交信用將成為必然，基于朋友/意見領(lǐng)袖推薦分享的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于若干個(gè)陌生人的好評。用戶關(guān)系是社交信用的核心，這是騰訊的優(yōu)勢，但如何在不失控的前提下利用社交挖掘巨大的社會(huì)化電商紅利對騰訊來說是個(gè)難題。吳宵光用偏野蠻的方式試了八年，敗了。
移動(dòng)電商新時(shí)代——騰訊怎么做
2014 年開始，騰訊頻頻卸下包袱，集團(tuán)上下齊心往以社交賬號(hào)為載體的連接型平臺(tái)靠攏。對于電商的打法，它是這么做的：
一、傳統(tǒng)電商交給聯(lián)盟軍
傳統(tǒng)電商在信息層面屬于流量中心化的貨架陳列，用戶體驗(yàn)、店鋪運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、物流、售后、CRM，越往后越需要深度下沉的精細(xì)化運(yùn)營，尤其是實(shí)物電商的供應(yīng)鏈&物流、O2O的商家渠道&核銷。騰訊電商試了八年，以C2C和B2B2C模式追趕阿里六年無果后彎道驅(qū)車欲以B2B模式追趕京東，皆敗北。微信入口被內(nèi)部驗(yàn)證價(jià)值后，騰訊決定半對外平臺(tái)化。既然自營傳統(tǒng)電商缺乏競爭力，就把它們打包給領(lǐng)域內(nèi)最優(yōu)秀的戰(zhàn)略盟友，提供平臺(tái)核心入口輔助其增長，用以抑制阿里巴巴。騰訊的商業(yè)模式一直沒變，社交起量，通過二級(jí)入口分發(fā)流量增值變現(xiàn)。只不過PC 時(shí)代的入口只給官方軍，移動(dòng)時(shí)代則拓展為聯(lián)盟軍。
二、虛擬商品自營
明面上騰訊將電商業(yè)務(wù)以入股的形式逐漸對外打包，但真正盈利的部分一點(diǎn)都沒給外面，打包出去的幾乎都是「負(fù)資產(chǎn)」。打包給京東的易迅、拍拍、QQ網(wǎng)購，無一不是虧損的；打包給大眾點(diǎn)評的微生活也是如此。而無需精細(xì)化運(yùn)營且能創(chuàng)造較高營收的虛擬商品，則一概收入囊中。
三、探索新型電商場景
之所以將上文中傳統(tǒng)電商稱之為「傳統(tǒng)」，是因?yàn)檫@十多年電商的模式幾乎沒變，貨架—商品頁—訂單—支付—物流/核銷—售后—二次營銷。去中心化不是一蹴而就的口號(hào)，而是隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及而帶來的用戶遷移。十年前網(wǎng)購，打開淘寶首頁去發(fā)現(xiàn)商品；過了幾年，越來越多的電商廣告出現(xiàn)在了互聯(lián)網(wǎng)的每一個(gè)角落；再過了幾年，女孩子們越來越多的去美麗說、蘑菇街這種垂直社區(qū)發(fā)現(xiàn)商品，男孩子們越來越多去一淘、什么值得買獲取商品信息；而最近，我們會(huì)越來越不經(jīng)意間就發(fā)現(xiàn)了商品，由關(guān)系產(chǎn)生的被動(dòng)營銷頻次越來越高，可能出現(xiàn)在論壇里、可能出現(xiàn)在刷微博的時(shí)候、可能出現(xiàn)在QQ群、可能出現(xiàn)在朋友圈的推薦、也可能出現(xiàn)在某一次公眾賬號(hào)的推送里；以O(shè)2O為核心場景，由行為產(chǎn)生的主動(dòng)交易頻次也會(huì)越來越高，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將在線時(shí)間切成了碎片，電商的場景也在往碎片時(shí)間中遷移。
很明顯阿里巴巴意識(shí)到了這一點(diǎn)，社交&移動(dòng)將會(huì)是它最難跨越但又必須跨越的障礙。從微淘到淘寶首頁千人千面去類目的改版，阿里有意識(shí)的在往社交&移動(dòng)方面傾斜。但是船大難掉頭，畢竟?fàn)I收支撐在那擺著?？墒球v訊就不一樣了，歷史包袱可以徹底丟掉。一方面將傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)交給戰(zhàn)略盟友，以中心化入口供其提供中心化服務(wù)用以抑制阿里；另一方面自己嘗試去中心化的電商場景，以賬號(hào)為載體提供去中心化服務(wù)探索新型電商場景，也就是前文提到微信的商業(yè)化模式「基礎(chǔ)產(chǎn)品+應(yīng)用+支付」。
「去中心化」是個(gè)概念詞，還沒有人能準(zhǔn)確的定義。我理解的中心化是平臺(tái)控制流量規(guī)則，而去中心化是用戶控制流量規(guī)則。在短期內(nèi)不可能完全跨越，至少在三五年內(nèi)，它們會(huì)是并行互補(bǔ)的方式存在，且中心化越來越少，去中心化越來越多，我們暫且把這種形態(tài)稱之為「弱中心化」。
弱中心化電商的單點(diǎn)突破——資金流切入
信息流、資金流、物流，是電子商務(wù)缺一不可的三個(gè)基礎(chǔ)。單點(diǎn)切入，逐步往其他領(lǐng)域滲透，滲透的越深，壁壘越高。最常見的打法是信息流切入，99% 的電商企業(yè)都是如此，其中以阿里巴巴為典型代表。阿里通過淘寶網(wǎng)形成的信息流壁壘拉動(dòng)物流和資金流，在占據(jù)了中國網(wǎng)絡(luò)零售八成份額后的今天，哪家純物流企業(yè)敢不接阿里的貨？于是物流平臺(tái)「菜鳥」誕生。在淘寶的哺養(yǎng)下，中國⑴支付工具——支付寶也順勢占據(jù)了江湖地位，并且正在往其他資金流方向深入。從物流切入的較少，目前稍具規(guī)模的只有順風(fēng)，配送物流起家，擴(kuò)展倉儲(chǔ)和供應(yīng)鏈物流，正在往信息流領(lǐng)域滲透。而通過資金流入手的，只有一堆用戶體驗(yàn)爛成渣的銀行，無法規(guī)?；瘮U(kuò)張。
反觀騰訊，從信息流入手抗戰(zhàn)阿里八年未果，物流又和騰訊的輕基因嚴(yán)重不符，從資金流入手的確是值得期待的方式。其一，這個(gè)方向目前只有一堆銀行，而騰訊最大的特色就是用戶體驗(yàn)；其二，以資金流切入最符合去中心化的電商場景，商品分散在線上&線下的任何地方，最后都通過收單獲取交易數(shù)據(jù)，控制閉環(huán)。通過資金流切入電商，是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)。當(dāng)然，資金流切入并不單指微信支付，還包括財(cái)付通、QQ錢包，甚至是傳說中的「前海銀行」。
不控制商品，控制交易，利用賬號(hào)體系的對外輸出來連接用戶和商戶，最后通過支付獲取交易數(shù)據(jù)并形成用戶和商戶在平臺(tái)內(nèi)的關(guān)系沉淀。但是阿里發(fā)現(xiàn)對交易前的流量把控越低，越影響營收和黏性，還無法在平臺(tái)內(nèi)沉淀關(guān)系，結(jié)果不了了之了。騰訊從資金流入手，在有了社交用戶基數(shù)的基礎(chǔ)上，拿到他們的卡和錢，再提供一個(gè)場景，似乎電商就成了，但社交流量商業(yè)化對騰訊而言依然是個(gè)歷史難題。能建立顯性關(guān)系行為和隱性關(guān)系數(shù)據(jù)的社交支付工具固然能提高收單的效率和用戶沉淀，但效率有了，量怎么來？這需要龐大的整體協(xié)同和時(shí)間。
